领导人的KPI

2017-08-04 23:11:30

很多领导人会为下属设定KPI,然而,他们却忽略了自己的。管理顾问哈尼许(Verne Harnish)指出,领导人如果能够注意以下五种KPI,会帮助自己大幅提升领导力:

1.答应与拒绝的比例。很多人常习惯对上门来的邀约说“好”。但是,当你清楚了解自己的策略,你说“不”的次数,应该比点头的次数多很多。把精神集中在少数的重要事情上,才能够赢得竞争。

2.与重要人物吃饭的次数。作为一位领导人,你最重要的角色就是培养可能对企业带来重要影响的人际关系。为自己设立目标,每个月要和多少位重要人物碰面,喝多少次咖啡。

3.有多少时间花在策略要务上。你的时间应该花在最能为企业创造价值的事情,而不是日常工作上。每天至少应该保留90分钟不受打扰,或者每周至少抽出一天的时间,集中精力处理重要决策,推动企业前进。

4.运用了多少人的智慧。很多新公司之所以成功,是因为他们动员了许多人为其贡献意见和创意。能够运用越多人的智慧,你成功的几率就越大。

5.花了多少时间思考。向巴菲特学习,每天留下一些安静阅读和思考的时间。放下手机,思考一下你近来读过的书。只要让大脑放松一下,你可能会增加很多新的想法。

摘编自 《EMBA》

组织提升篇

80%的企业选错了“高潜力人才”

高潜力员工通常是企业里排在前5%的顶尖人才。为了适当并有效地帮助这些员工做好领导力方面的准备,企业通常会实行“高潜力人才计划”。

然而,从三家公司收集了1964名高潜力员工的资料,并对他们的领导能力进行了360度全面评价后,发现有超过40%的人其实并不适合,他们的领导力低于公司平均值,甚至有12%的领导力位列公司倒数1/4。

高潜力人才是如何被选定的呢?调查显示,他们都具有以下四种特质:

1.技术与专业技能过硬。这些虽然能让你受到重用,但它并不足以让你持续被重用。

2.积极主动,结果导向。当一个人工作积极高效的时候,即使他的领导力差,企业高层也会愿意提拔。

3.一贯履行承诺。“说到做到”没有什么不对的,不过一旦升职,他承诺完成的工作就会多得让他喘不过气。如果不能够有效授权,结果可以想见。

4.适应企业文化。在表现不佳的人身上往往鲜明地体现了企业所强调的特质。如果公司提倡对人友好,那么懂得关心他人的员工,即使欠缺领导才能也会入选。

同时,“高潜力人才计划”中表现不佳的人尤其欠缺两种技能:战略视野和激励他人的能力。而这两个技能对于升职的员工十分重要。

对于这些不太可能在高层管理中表现出色的人来说,需要面对的问题也很多。这些人可能会以为他们的升职指日可待,但是事实上这样的职业路径并不适合他们。公司不仅失去了一名顶尖员工,还会打击甚至失去向这位员工汇报的下属们,因为他们有一个不合格的上司。

摘编自 《哈佛商业评论》

Jack Zenger、Joseph Folkman

共享经济要遵循的四条原则

规则越简单越好。复杂的规则和简单的规则,形成的管理效果千差万别。回家吃饭(网上订餐App)曾经有一套六页纸长的家庭厨房管理制度,但几乎所有的家庭厨房一条都记不住。最终,我们找出了核心管理要点,并缩减为三条,一共不超过十个字,并且落实成简单明确的数字,同时在App端进行展示和强提示。这一修改效果是非常明显的,新规发布不到两周时间,所有的家厨都能牢牢记住,企业所关注的几个指标也迅速得到改善。

规则要对所有参与者公平。回家吃饭的厨房展示和排名曾经依据的首要指标是历史单量,权重仅次于地理位置,这就导致出现了“论资排辈”,于是老厨房不再努力,即使做得很差也有单子可接。而新的厨房很难突破重围,造成流失。经过调整,我们将满意度评分作为最重要的指标,整体的差评比例降低了近50%。

定义明确的“好”与“坏”。对于交易平台,最重要的是看用户最看重的价值点是什么,比如外卖用户最在意好吃、快速;另一方面,依据不同的平台属性和模式,需要有不同的考量,比如Airbnb考量房东只看一个指标,就是及时回复时间。因为C2C的房屋分享模式,相对2B的模式,其劣势是有可能预定得不到及时的确认,反复沟通十分麻烦。

如何激励才是最有效的。Uber曾经尝试过的激励方法不下百种,但最有效、最立竿见影的,还是最原始的金钱激励,而且迭代速度快,市场一旦发生什么变化,可以立刻调整,不像积分等规则,产生效果的速度慢,有时还涉及产品技术开发周期,没有办法对市场变化产生快速的反馈。还有精神激励不可忽视,Uber尝试给做得最好的司机名字前面加上“金牌司机”四个字,如此简单又毫无成本的措施,带来了意想不到的服务质量的提升。

摘编自微信公众号正和岛 谈婧

别搞错了文化与福利

要创造一种很棒的文化,就应该在公司里摆一台乒乓球桌,或是让员工一周只上四天班吗?事实上,这是把福利和文化搞混了,这些都是福利,不是文化。如果一个公司只着重在增加花哨的福利,他们可能可以吸引到员工,却没有办法留住人才。

文化是由情感和经验组成的。它是由具体行动所创造出来的抽象感受。文化是关心你的部属,创造归属感,让员工觉得他和一个比他的角色更大的事情紧密连接。

文化是创造一种经验。员工如果不是在这家公司,就没有办法得到;文化是在员工的个人生活方面,花时间真正倾听和支持,不论是好的还是坏的;文化是问员工的意见,然后根据他们的回馈,采取行动。

相对的,福利是短暂的快乐。福利会吸引人才,但如果员工彼此不喜欢对方,那么这些东西一点用处都没有;一旦有薪水更高的工作,就会毫不犹豫地离开。就像你的伴侣不断送你各种很炫的礼物,却很少给你情感上的关注或支持,那么长期来说,这个关系注定会失败。

文化是透明的,也是双向的。有些公司把诚信这类的核心价值贴在墙上,但是当高级主管的行为违反核心文化时,却可以不受到处罚。这就是假的文化。文化是当有人违反了,就必须付出代价,因为对团队来说,这才是对的事情。

如果一个员工想要跳槽,他很容易比较公司的福利,却很难估量公司的文化。因此,不要着重在短期的福利上,领导人应该聚焦在创造一种有凝聚力的环境,让员工觉得脚步很难从这里跨出去。

摘编自 EMBA网站

初创公司怎么打广告?

预算。传统品牌的广告开 销占到总营收的15%-20%,但初创公司为了早期获客有可能会花掉50%甚至200%。所以,向投资人要钱的时候,除了日常运营费用之外,营销推广费用一定多要再多要。千万别觉得做海报找学生设计就行,成本是下来了,但质量也下来了。

选择广告公司。如果老板是个网红,以前做营销公众号的,那就是典型的新媒体营销公司;如果老板是从传统广告出来的,那么就擅长拍好看的TVC(商业电视广告),做扎心文案。混明星圈的,就有明星人脉;经常发新闻稿的,就有媒体资源。什么都能做的公司什么都做不好。还有不要选4A公司,起码这个阶段不要。

分清意见领袖。a、原创类的大号几乎不接受现成稿件,一般的,把你的品牌在文末露个脸;厉害一点的,正文的某个场景和你产品的使用场景相符合。不要频繁改他们的稿,你要是有他们那本事,你自己开号早红了。

b、草根类大号主要负责引发共鸣或者起哄。不要指望他们输出什么观点,他们就是利用标题党打硬广的,常常是从使用者角度写作。

c、媒体类大号基本上就是发消息,当报纸杂志一样的传统媒体用就好。

终端拦截更有效。如果钱不够,多在终端花人力财力物力,少追求微博万转、微信10万+。如果你是电商端,京东淘宝的活动能参加就参加,反正每次都是增加曝光的好机会,不然以后连曝光的机会都没了。B2B的公司也是同理,行业的活动、客户公司的活动,能赞助就赞助。不然就自己搞活动,近距离多接触客户。

如果是异地的,就开群每天多发些互动的东西,行业资讯也好,人生感悟也好,红包也好,总之让群里热闹起来,时不时穿插一下自己的广告。

早开会员制和积分制。会员制可以让用户更有归属感,积分制可以增强用户黏度,相比直接送礼发红包,这两项的性价比更高。

摘编自微信公众号赵圆圆谈广告

个人成长篇

为什么要让中层做“坏”人?

这不是指唱红脸和唱白脸,而是指老板和中层管理者双方各自的职责问题。

员工有一些额外的发票要求报销,项目负责人通过了,到老板这儿被砍掉。这就是典型的中层做好人,老板做“坏”人,这样很不好。应该是在项目负责人那里讲原则、讲制度,到老板这儿顺利通过,这样才是良好的配合。

因为,老板是制度的制定者,应该由其来修改制度。做中层的去改动制度,却由老板来维护制度,整个管理就颠倒了。老板去讲原则会比较尴尬,因为他既是所有者,又是经营者。如果由他去讲原则,员工不理解,不相信,以为老板很在乎那几十块钱。假如是中层卡下来,这样就很正常。然后,员工到老板这来,老板说几十块钱就算了吧。良好的配合,一定是老板做好人,中层做“坏”人。

我做集团公司总经理时,得罪了不少人。我上面是董事长,如果我做好人,说这事你找老板,找董事长,那还要我做什么总经理?这个做“坏”人,不是突破原则地做“坏”人,而是给大家一种感觉,一定是在利益发生冲突时才表现出来。

这里涉及的是原则制定、推行的程序和原则到位的问题,这才是老板做“好”人,中层做“坏”人的实质。

摘编自《格局进化》一书 王吉鹏

说“请”和“谢谢”,没那么简单!

大多数人都自认为知道怎么说请和谢谢,其实这事儿没那么简单。看看一位不太熟的男士给我发来的一封非常礼貌的邮件吧:“今年我们将举办第二届XX会议。我知道您很忙,但我们希望您能在周六前来主持一个商业女性论坛。”邮件接下来详尽介绍了本年度会议的主题,并且提供了上一年会议的视频链接。

这种表述是有问题的!就看一段上一年类似会议的视频,我凭什么要放弃一个周六?

再看看另一个人发来的邮件。邮件主题是:“要是你能来就好了……”正文中写道:“加入我们有关XX的讨论小组吧。有很多聪明和值得尊敬的人参加我们的讨论,我们需要您的天才让讨论生动起来。请答应我们吧。”

这就叫做直奔主题,而主题就是奉承。唯一真正有效地说“请”的方法就是奉承。不存在奉承太过的危险,根据加州大学伯克利分校进行的研究,任何程度的奉承都不会失效。完美的“请”不仅让你感觉人们希望你去,还让你感觉他们需要你去。我知道这封邮件是在操纵人心,但我就是忍不住想去。

正确地说“谢谢”也是一样。看这封失败的感谢邮件吧:“感谢您上周抽出时间在我们的活动上发言。反响非常好,我们希望您度过了愉快的时光。”

这很礼貌,然而却没能达到目的。首先这封邮件来得太慢了,感谢邮件应该在几小时内送达,而不是等到下个星期;说反响很好太模糊,无法让人信服。而且,与其问我是否度过了愉快的时光,还不如说我的参加让他们多么愉快呢。

另一封是在我第二天醒来的时候,一封标题为“太棒了”的邮件:感谢你让这个夜晚生动起来,给我们带来绝妙的才思和智慧。你就是我们的蒂娜·费(Tina Fey,美国剧作家、制片人)!

事实上,我在活动上表现一般。我知道,对方也知道,我们都明白这套把戏。但是无所谓,下次请求我做什么的时候,我还是会照做。

摘编自FT中网 露西·凯拉韦

交待给你的事,请及时回复

很多人认为工作做了就行了,特别是小事情,还需要回复吗?工作中,往往不能等任务全部完成了再回复,阶段性的进展也要及时报告。一方面要让领导和同事放心,另一方面及时反馈情况能为正确决策提供依据。

有人说,有些不回复的人,可能他的能力很强,只是不拘小节罢了。可是,小事都靠不住,大事还敢托付吗?如果在有能力和靠得住的两种人当中选,你会选择哪一种呢?

大事看能力,小事看品格。在我们周围,总能看到有的人办事特别靠谱,凡事会有交代,件件都有着落。让你放心的人,但凡遇到重要的事,你一定就会想起他来。因为不用担心,你委托的事他一定会放在心上,及时沟通,绝不让你焦急等待。对这样的同事和朋友,你也会以礼相待,并以同样的重视对待对方托付的事。这就是共事双方的默契。

有人问,不同的领导可能要求不一样,怎么把握这个尺度呢?这和领导没有关系,而是职责范围内应该做的。该回复就回复,根据事情的轻重缓急作出回复。等到上级催问了,说明你的回复已经不及时了,再次催问就已经表示对你不放心了。

设想一下,你给同事发了一个信息,如果对方没有回复,你是什么感觉?同样的道理,他给你发的你不回,是你不想还是不屑?这不是无所谓的问题。无论是谁,除非你确有原因,都应给予回复,这是一个尊重自己和尊重别人的问题。管理

摘编自微信公众号经营与管理

《中外管理》2017年7月第7期 目录

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